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Belohnung für den Saboteur

"Leistungsturniere" können unkollegiales Verhalten fördern

Turniere sind in Unternehmen ein bewährtes Mittel, Leistungsanreize für Mitarbeiter zu schaffen - beispielsweise durch die Prämierung des erfolgreichsten Außendienst-Mitarbeiters. Derartige Wettbewerbe können aber unkollegiales Verhalten fördern. Wirtschaftswissenschaftler der Universität Bonn haben das Phänomen "Sabotage bei Turnieren" experimentell unter die Lupe genommen. Ihr Ergebnis: Durchschnittlich in jedem zweiten Fall versuchten die Mitspieler, sich auf Kosten ihrer Konkurrenten einen Vorteil zu verschaffen.

Es war der Eklat der Olympischen Winterspiele 1994: Ein Attentäter hatte die amerikanische Eiskunstläuferin Nancy Kerrigan während des Trainings mit einer Eisenstange am Knie verletzt. Recherchen ergaben eine Verstrickung ihrer Rivalin Tonya Harding, die damit eine ihrer schärfsten Konkurrentinnen ausschalten wollte. Derartige Sabotage-Akte kommen bei Turnieren immer wieder vor - wenn auch die Methoden meist subtiler sind als im Eislauf-Drama von Lillehammer.

 Turniere sind Wettbewerbe, in denen die Mitstreiter nicht ein absolutes Ziel erreichen müssen (z.B. mindestens 50 Staubsauger im Monat an Mann oder Frau bringen), sondern nur der Beste honoriert wird: Derjenige, der die meisten Staubsauger verkauft hat - egal, ob 20 oder 100 -, bekommt die Prämie, die anderen gehen im Extremfall leer aus. In Unternehmen sind Turniere sehr beliebt, weil sie die Mitarbeiter sehr effektiv zu höherer Leistung anspornen. "Sie haben aber auch Nachteile", erklärt der Bonner Ökonom Professor Dr. Matthias Kräkel. "Sind die Gewinnanreize zu stark, beispielsweise bei extrem hohen Prämien, kann der Wettbewerb so sehr eskalieren, dass der damit verbundene Stress schließlich sogar zu gesundheitlichen Problemen führt." Oder ein Mitarbeiter greift zu unlauteren Methoden, um seinen Konkurrenten auszuschalten - etwa indem er ihn beim Chef schlecht macht oder seine Maschine außer Gefecht setzt.

Um das Phänomen "Sabotage" genauer zu untersuchen, haben Christine Harbring, Professor Dr. Matthias Kräkel, Professor Dr. Reinhard Selten und der Erfurter Wirtschaftswissenschaftler Bernd Irlenbusch insgesamt 180 zufällig ausgesuchte Studierende der Universität Bonn eingeladen, an einem Experiment im Laboratorium für experimentelle Wirtschaftsforschung teilzunehmen. Worum es den Forschern ging, teilten sie ihren Versuchspersonen nicht mit. Die Probanden wurden zufällig zu Dreiergruppen zusammengewürfelt; die Gruppenmitglieder spielten insgesamt 30 Mal gegeneinander, ohne sich persönlich kennenzulernen. Die Spieler konnten in jeder Runde ihre "Arbeitsanstrengung" wählen und mussten dafür einen gewissen Betrag zahlen - je höher die Anstrengung, desto teurer, desto höher aber auch die Gewinnchancen. Der Gewinner jeder Runde erhielt 1,25 Euro, die beiden Verlierer bekamen noch jeweils gut 40 Cent. Zu Beginn jeder Runde mussten die Spieler entscheiden, ob sie ihren Konkurrenten das Leben schwer machen wollten: Durch "Sabotage" - für die sie ebenfalls einen kleinen Betrag zahlen mussten - konnten sie die Kosten für die Arbeitsanstrengung bei einem ihrer Gegner oder bei beiden erhöhen. Diese Möglichkeit nutzten sie auch weidlich: Bei durchschnittlich 50 Prozent lag die Sabotage-Quote. "Aufgrund der geringen Kosten, mit denen wir Sabotage belegt haben, hätten wir theoretisch aber sogar 100 Prozent erwartet", betont Professor Kräkel. Wurde in jeder Runde bekannt gegeben, wer wen sabotiert hatte, nahm die Quote tendenziell ab – Anonymität schützt. Außerdem versuchte sich der Sabotierte in diesem Fall, in den nächsten Runden bei seinem Saboteur zu rächen. In einem weiteren Ansatz ließen die Wissenschaftler "Underdogs", die für die selbe Anstrengung mehr zahlen mussten, gegen "Privilegierte" antreten. Gerade in der Konstellation ' zwei "Underdogs" gegen einen "Privilegierten" ' rächten sich die Spieler mit der schlechteren Ausgangslage, indem sie den "Überflieger" sabotierten.

 "Leistungsturniere sind hauptsächlich in Arbeitsbereichen zweckmäßig, in denen Sabotage schwierig ist - beispielsweise bei Außendienst-Mitarbeitern mit getrennten Revieren", fasst der Wirtschaftswissenschaftler zusammen. Auch die Dienstrechts-Reform an Hochschulen laufe in Prinzip auf ein Turnier hinaus: Derjenige Professor, der beispielsweise die meisten Publikationen in renommierten Zeitschriften vorweisen kann, bekommt ein größeres Stück vom Budget-Kuchen. "Da der Kuchen insgesamt nicht größer wird - die Personalausgaben sollen schließlich gedeckelt werden -, nimmt er seinen Kollegen etwas weg", sagt Professor Kräkel. Die Folgen der Reform hält er daher für fatal: "Wer wird noch seinem Kollegen helfen, mit ihm seine Ideen diskutieren oder seine Veröffentlichungen gegenlesen, wenn er sich dadurch ins eigene Fleisch schneidet?" Für die Universität sei eine solche Einstellung über kurz oder lang mehr als schlecht: "Warum sollte ich mich dann noch in Berufungsverhandlungen dafür einsetzen, Koryphäen nach Bonn zu holen?" so der Ökonom augenzwinkernd. "Die würden mir doch nur als lästige Konkurrenten das Leben schwer machen."

Ansprechpartner:
Professor Dr. Matthias Kräkel
Institut für Gesellschafts- und Wirtschaftswissenschaften
der Universität Bonn
Telefon: 0228/73-3914 oder -9211
E-Mail: [Email protection active, please enable JavaScript.]

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